COMPETÊNCIAS SEGUNDO C.K. Prahalad (COACHING III)

C.K. Prahalad, aos 69 anos número 1 do ranking “Thinkers 50″ de maiores pensadores do management,faleceu em 16 de abril. Prahalad desenvolveu vários dos conceitos mais fundamentais da gestão de empresas contemporânea, como as competências essenciais, a co-criação, a globalização distribuída (com as multinacionais optando por ter várias sedes), o foco nas próximas práticas (em vez de nas melhores práticas, trocando o passado pelo futuro) e a inovação inspirada pela demanda da base da pirâmide socioeconômica (para inclusão social pelo consumo e criação de novos mercados), entre outros.
Escreveu em 1999, sobre o reexame de competências essenciais, que mostra como seu pensamento era avançado:

A administração das competências no novo mercado globalizado é bastante complexa. Há pelo menos cinco tarefas distintas a enfrentar:

1. Conquistar acesso ao conhecimento e absorver novos conhecimentos. O modo mais óbvio de conquistar acesso ao novo fluxo de conhecimento é recrutar pessoas que já possuam o novo conhecimento necessário (por exemplo, matemáticos em um banco, geneticistas em uma indústria farmacêutica tradicional ou técnicos de software em uma empresa industrial). Qualquer pessoa que tenha passado por esse processo de aquisição de novas habilidades sabe como é difícil fazer com que elas sejam aceitas e bem-vindas em uma organização. Essa transferência de conhecimento é de mão dupla e crucial para que exista uma combinação proveitosa. Entretanto, a maioria das organizações tende a rejeitar essas novas habilidades. É pouco provável que uma empresa venha a absorver as novas habilidades sem ser pressionada. Portanto, um dos papéis cruciais da direção da empresa é legitimar os novos conhecimentos. Os altos executivos precisam não apenas enfatizar sempre a orientação estratégica para todos os funcionários, como também identificar os novos conhecimentos que os ajudarão a criar o futuro almejado.

2. Associar os fluxos de conhecimento. Mais difícil que adquirir um novo conhecimento é associá-lo coerentemente ao conhecimento tradicional para criar novas oportunidades de negócio. As organizações aprendem fazendo. Portanto, é crucial, que os altos executivos desenvolvam projetos específicos e pequenos. Os projetos são os portadores do novo aprendizado.

3. Compartilhar culturas e encurtar distâncias. Além da diversidade intelectual, há a diversidade cultural apresentada pelos países onde a empresa atua. Culturas diferentes têm prioridades próprias diferentes. Por exemplo, a filosofia do desenvolvimento de produtos – as prioridades atribuídas a qualidade, custo, tempo, segurança e desempenho adotada por projetistas norte-americanos, europeus, japoneses e chineses varia bastante. Nenhum executivo vive no vácuo. Ele vive em uma cultura que valoriza mais alguns aspectos do que outros. Em certas culturas, por exemplo, o aprendizado é um processo linear, baseado no esforço individual. Em outras, o aprendizado é muito mais seqüencial e experimental e baseia-se no esforço da equipe.

4. Aprender a esquecer. E fácil exortar uma pessoa ou uma organização a aprender. Mas talvez seja igualmente importante esquecer. A lógica predominante da empresa ou das pessoas pode se tornar um sério obstáculo ao aprendizado. Os executivos precisam primeiro aprender a esquecer, e esquecer é mais difícil do que aprender. Por exemplo, é necessário um esforço enorme para mudar de uma visão de “custo maior” da empresa para uma visão de “preço menor”. As duas fórmulas são:
1) Custo + Lucro = Preço;
2) Preço – Lucro = Custo.

Antes, o mercado era o “regulamentador”; algumas pessoas acrescentariam que a concorrência também era a “regulamentadora”. Muitas empresas acabaram ficando parecidas e agiam da mesma forma. A variedade, quando havia, era mínima. Só que, na concorrência baseada no mercado, o jogo inclui clientes, diferenciação, desempenho dos preços, inovação e concorrência. É um ambiente competitivo totalmente diferente. Para concorrer na nova economia é essencial esquecer os antigos padrões.
5. Levar as competências além das fronteiras das unidades de negócios.
Para dispor de um sistema de disseminação das competências, todas as unidades de negócios precisam ter uma compreensão comum dos padrões de evolução do mercado e da tecnologia.
Essas são uma combinação e uma função multiplicadora de três elementos:
* Várias tecnologias (hard e soft).
* Aprendizado coletivo (multinível, multifuncional).
* Capacidade de compartilhar (além das fronteiras empresariais e geográficas).
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